Pantalones sucios... Besos de Princesa

Tengo que reconocer que nunca me ha gustado sentir que no ando pulcro o que proyecto una imagen desaliñada que no hable bien de mí.  Creo que a todos nos sucede en mayor o menor medida...

Una cosa es ser un adulto pulcro y otra cosa es ser un adulto pulcro con hijos mas si uno tiene los hijos pequeños... En mi caso mi hija, Sarah, para ser más específico, con 20 meses.

Por la Gracia de Dios este Bello Angel nos llegó para iluminar nuestras vidas y nuestros días y aún cuando comienza a decir sus primeras palabras, ella sabe cómo alegrarnos el día cuando desde su cuarto, al despertar, nos saluda con un particular "hollaaa", santo y seña que nos derrite el corazón y que nos alerta que sus horas de descanso finalmente, se han terminado.

Empieza así el ir y venir del día, preparando desayuno, buscando el canal para bebés que gusta a Sarah, que ir a bañarse y buscar la ropa para ir a trabajar.  En mayor o menor grado, creo que nos sucede a todos los que tenemos una cita cotidiana con nuestras labores.

Lo que yo no esperaba, sin embargo, es que con los pequeños pasos de mi Princesa, comenzara también una hermosa tradición que hace que cada día me vaya a trabajar con una gran sonrisa que me dura buena parte del día y es que al decir ya papá se va a trabajar, Sarah deja lo que está haciendo, se levanta, con sus pequeños pasos corre hacia mis piernas, mis pantalones, más específicamente y con un sonoro beso, se despide, terminando su ritual con un "AMÉ" que en su pequeño lenguaje significa "que Dios te acompañe, que Dios te Bendiga, Amén".  La ternura de este instante la primera vez, intempestivamente terminó cuando al darme cuenta, sus labios estaban graciosamente pintados en mi pantalón claro...  Como adulto pulcro, lo primero que pensé fue, ahora tengo que irme a cambiar y ya estoy tarde...  Como adulto pulcro con hijos, sin embargo, un sentimiento paternal me embargó y en mi interior el sentimiento, convertido ahora en pensamiento positivo, me habló y me dijo: "solo una vez en la vida la vas a tener pequeña haciendo esas cosas tan bellas..."

Desde ese día, no puedo esperar para que sus pequeños pasos aceleradamente la lleven a mis pantalones a estampar sus labios con el sabor del día mientras de sus labiecitos escapa un AMÉ que me Bendice más que la vida misma...

Desde ese día, aunque nadie ha preguntado, secretamente espero la pregunta:  ¿Pantalones Sucios? que tendrá como respuesta: No, Besos de Princesa...

Reconciliándome con mi Blog...

Cuando comencé con la idea de tener mi blog, estaba recién llegando a vivir a Venezuela y me parecía una forma personal, pero a la vez pública, de poder compartir con mis amigos y familia -y en general, con todo aquel que me regalara un rato de lectura-, mis experiencias en el nuevo país.  De hecho nombré mi blog "Cuentos Foráneos" pensando en la experiencia de vida que podía compartir como extranjero en una nueva tierra, pero a la vez, en la experiencia que un lector ajeno a mi realidad, podía experimentar al leer lo que yo tuviera para compartir.

Pasó el tiempo, de hecho, los años y luego de un basto tiempo en el extranjero, mi blog nunca capturó una sola experiencia, de las muchas que viví, estando en el extranjero... Hoy que de nuevo me toca volver a ser un costarricense en el exterior, quiero retomar la idea que quedó atrás y poder dejar expresadas mi vivencias, no porque tenga un amplio público esperando a leerme entrada tras entradas, pero porque es una parte de mi vida que quisiera capturar y dejar como memoria de lo que he vivido y sentido y lo que para mí, son Cuentos Foráneos...

Si tengo la dicha de que alguna persona pueda navegar a través de estas líneas y sentir que los Cuentos Foráneos le comparten experiencias interesantes seré afortunado y me dará un sentir de orgullo a mi interno, pero mientras tanto, disfrutaré la experiencia de escribir mis vivencias sabiendo que algún día, los Cuentos Foráneos me llevarán de vuelta a un presente, que siendo ya pasado, he disfrutado con intensidad.

Lo que un Project Manager debe saber de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

“Si es entendida y ejecutada correctamente, la RSC es una estrategia ganar-ganar que beneficia tanto a la compañía, como a la sociedad” (Jeniffer Russell)

En el mundo globalizado en que vivimos actualmente, en el cual la información es accesible y accesada por cualquier persona a cualquier hora del día y en cualquier parte del mundo, tanto personas, como corporaciones y gobiernos debemos de tener extremo cuidado con respecto a cómo administramos la comunicación de todo aquello que pensamos, expresamos ó hacemos.

Gran cobertura se da a los éxitos de quienes (individualmente o grupalmente) marcan la diferencia en vidas de otros, en sociedades, en estratos sociales de minorías, etc.  Lamentablemente la realidad es que éstas coberturas mediáticas se vuelven “noticias de ayer” rápidamente y se busca nuevamente –cual círculo vicioso- la próxima gran noticia; dentro de ese círculo búsqueda-información, generalmente los medios se dejan seducir o son atraídos –juzgue el lector-, por aquellas historias que presentan una connotación más bien “negativa”, pero que muestra (la historia, noticia), el “impacto” de aquello que alguien o algunos hicieron mal o dejaron de hacer.  Si la noticia o su impacto, es generado por gobiernos, políticos, empresas o empresarios reconocidos, el atractivo no puede ser más contundente, ni se diga la profundidad de su cobertura.

Con estas circunstancias “juega” toda empresa o compañía socialmente responsable.  Además son éstas las consecuencias que se deben tomar en consideración en caso de “caer en desgracia”, como resultado de sus acciones.

La RSC según Harvard Business Review, es un elemento cada vez más importante en el entorno de negocios actual (HBR, 2007).  Igualmente se hace cada vez más necesario la concientización, por parte de los colaboradores de la empresa, de esa importancia y sus posibles repercusiones tanto a lo interno, como a lo externo de la compañía.

El Gerente de Proyectos en su rol de liderar la consecución y concreción de todas aquellas iniciativas estratégicas acordadas por la organización y en forma de proyectos, tampoco escapa al llamado de conciencia que sobre la RSC, debe tener.

Si bien es cierto el Gerente de Proyectos no necesariamente debe ser un experto en temas de RSC, deberá al menos tener un marco referencial que le permita ubicar la manera en que los esfuerzos de la RSC, primero, se alinean con la estrategia corporativa que a la vez se alinean con los objetivos generados por la organización y se traducen en proyectos a desarrollar/implementar y luego, la forma en que la RSC podría eventualmente impactar de manera positiva o negativa, los resultados del portafolio, programa o proyecto(s) de la organización y por ejecutar.

De cara al desarrollo de esta conciencia, el Gerente de Proyectos debería conocer de la RSC, los siguientes aspectos (que no deben ser entendidos como los únicos o excluyentes de otros criterios que de forma complementaria se puedan adicionar):

La Responsabilidad de la RSC.  El Gerente de Proyectos debe tener claro que la responsabilidad estratégica de la RSC recae exclusivamente a nivel corporativo sobre los ejecutivos de la alta gerencia y que son ellos quienes deben alinear la estrategia empresarial con la estrategia de RSC, pero que el Gerente de Proyectos tiene un rol activo en implementar esas estrategias de negocio y que en forma de proyectos serán implementadas para concretar los objetivos de la RSC.

De la priorización y apoyo a las iniciativas RSC.  Fallar en priorizar y dar apoyo a las iniciativas RSC contenidas en los proyectos gerenciales, puede llegar a acarrear consecuencias importantes que podrían eventualmente ir más allá de simplemente detener el proyecto que se ejecuta (podrían incluso terminar con la actividad comercial de la compañía, en el peor de los casos).

Las consecuencias de la RSC impacta la administración de proyectos y sus equipos.  Los impactos derivados de una pobre administración corporativa de RSC seguramente terminarán afectando el resultado, la credibilidad y la calidad del producto del proyecto asociado con ésta (RSC).  El impacto podrían inclusive terminar afectando la reputación del Gerente de Proyectos y/ó su equipo.

Impacto de la RSC en la sociedad.  La gente, las comunidades, la sociedad en general esperan de las corporaciones una relación ganar-ganar, es decir, las empresas toman responsablemente los recursos que necesitan para su operación, pero deben retribuir socialmente con un comportamiento solidario, sostenible y responsable los posibles impactos que su actividad pudiera ocasionar.  Es posible que esta retribución se  pueda traducir en nuevas iniciativas, proyectos, etc. que generalmente son administrados por responsables competentes, es decir, Gerente(s) de Proyecto(s).

Conexión del Gerente de Proyectos con la realidad social y la toma de decisiones.  El Gerente de Proyectos debe saber que su rol en la RSC va más allá de simplemente implementar el proyecto que le ha sido confiado/asignado.  Generalmente el Gerente de Proyecto se encuentra más conectado con la realidad operativa del negocio (que los ejecutivos que patrocinan el proyecto) y es por esta razón que él/ella cuentan con un “feeling” más cercano a la realidad de las decisiones –así como su impacto- que deben ser tomadas de forma que su rol se vuelve estratégico en ese proceso de toma de decisiones y apoyo a la gestión de la RSC.

El impacto de la gestión de riesgos en la RSC.  Las iniciativas / proyectos de la RSC requieren de los conocimientos de gerenciamiento / gestión de riesgos con los que cuenta el Gerente de Proyectos.  De esta manera se garantizará que los posibles impactos resultantes de dichas iniciativas, contarán con los planes de mitigación oportunos e incluso acciones previamente evaluadas que permitirían traducir el riesgo identificado en eventuales oportunidades.

Como se aprecia, el Gerenciamiento de Proyectos tiene una relación casi simbiótica con la RSC al punto de que ambas áreas de negocio se fusionan en un ciclo estratégico destinado a generar los resultados esperados por la estrategia corporativa.  Es responsabilidad del Gerente de Proyectos no sólo comprender esta relación si no también hacer todo lo que se encuentre a su alcance para garantizar una gestión adecuada que garantice el éxito de todos aquellos proyectos / iniciativas que se puedan trasladar desde la RSC.

Adminístrame una Sinfonía

Alexander Martínez-Freer

Beethoven, uno de los compositores musicales más grandiosos de todos los tiempos, compuso la mayor parte de sus obras en un proceso gradual de sordera hasta la sordera absoluta.

Pablo conocía bien esta historia. Cuántas veces había tenido que leer sobre músicos como Beethoven, Mozart, Brahms… Su fascinación sin embargo, era Beethoven…

Mientras finalizaba sus estudios de Licenciatura en Música, Pablo no podía dejar de esperar por el día en que él fuera reconocido –al menos la mitad- por sus aportes a la música, como lo fueron estos grandes genios.

Qué importa ser tímido o “introspectivo” como alguien había llegado a llamarle. La música lo era todo para él y llegaría a hacer de la música, su único estilo de vida.

Una vez graduado, Pablo logró conseguir una oportunidad de oro al ingresar a la Orquesta Sinfónica de su país vecino. Su sueño, cada vez más cerca.

Pablo tuvo sin embargo que empezar a aprender algunas duras lecciones que le dieron un brusco despertar de su sueño musical. Esto no es como lo había imaginado, pensaba Pablo.

Los compañeros de Pablo, músicos reconocidos con años de experiencia, querían mucho a Pablo porque era un “muchacho bueno”, como algún profesor comentara alguna vez.

“No basta con todo tu conocimiento musical y tus interminables horas de lecciones aprendidas”, le decía su jefe de sección mientras pedía más esfuerzo y concentración a Pablo.

“Tienes que entender Pablo, que todos te apreciamos, pero que la Orquesta a la hora de ponerse bajo la dirección del Maestro Conductor, se vuelve como una única persona, coordinada, respirando a la misma vez, integrada, sintiendo y transmitiendo una sola emoción. Somos un equipo y el principio del equipo, es la unidad”, terminaba exhortándole su jefe y amigo.

Pablo sentía dolor al escuchar aquellas palabras, porque él compartía la misma motivación, el mismo sueño que movía los engranajes de aquella Orquesta Sinfónica, o equipo como la llamaba su jefe de sección. “El sueño de uds, es mi sueño”, respondía Pablo con mirada meditabunda. Sin embargo en su interior, Pablo se sentía confrontado al tener que aceptar que a veces no trabajaba en equipo.

Las semanas pasaban y la tensión incrementaba para Pablo. Todos sus compañeros de Orquesta le veían más preocupado y hasta hubo quien, durante importantes conciertos, estaba al pendiente para detectar el siguiente error de Pablo.

Llegó un día que Pablo tuvo que confrontar un dolor profundo. Luego de haber sido seleccionado para participar de un grupo de cámara pequeño –una de sus tan ansiadas fantasías-, Pablo empezó a sufrir la consecuencia de no haber seguido los consejos de sus compañeros, maestros y jefes.

Participando de un grupo más pequeño, resultaba obvia la actitud individualista de Pablo que lo llevaba a ser absorto en su mundo y el repertorio del grupo de cámara, requería de un verdadero trabajo en equipo. “Coordinación es una de las claves para tener en éxito en este equipo”, le repetía su jefe de grupo de cámara. “Tienes que respetar el esfuerzo y el trabajo de los otros como el tuyo propio”, le sugería otro compañero. Pablo parecía no aprender la lección.

Finalmente en la presentación más importante, Pablo no pudo más con el estrés y fueron tantos y tan obvios sus errores, que ello le costó su expulsión de aquel grupo de cámara, que le había llevado tan cerca de su sueño.

Hoy, cuando Pablo asiste como espectador a ver sus compañeros de grupo de cámara, recuerda en su corazón lecciones valiosas que sabe le ayudarán a estar sobre el escenario en próximas ocasiones: “el esfuerzo del equipo, está por encima del esfuerzo individual”; “aunque tus sueños o tus metas sean las mismas que las del colectivo, si luchas a favor de sólo tus metas, el equipo no triunfará”; “la motivación del equipo, es el fuego que alimenta el sueño individual”.

Cuando vuelve a los ensayos de la Orquesta Sinfónica, Pablo recuerda una y otra vez estas lecciones y recuerda también como –a pesar de la gran admiración que le tiene- Beethoven fue siempre un músico solo, con éxito, pero que desconocía las reglas del trabajo en equipo.

Pensando en ello Pablo desdibuja una sonrisa irónica mientras piensa: “Beethoven, adminístrame una sinfonía, pero con un gran equipo que la haga sonar aún mejor…”

Los Malos Vecinos: Gestión de las Comunicaciones en el Proyecto

Alexander Martínez-Freer

Cuenta la historia que un día Alberto iba como de costumbre para su trabajo, cuando en el camino dejó caer, sin percatarse, un importante documento que necesitaría tarde ese día, para igualmente una importante reunión.

Ramiro, que era el vecino de la casa del lado de Alberto, observaba mientras Alberto “votaba” aquel pedazo de “basura” frente a la entrada de su casa. Indignado, Ramiro murmuró algunas palabras y salió a recoger la “basura” que había quedado fuera de su casa, mientras maquinaba su plan de venganza.

Tarde aquel día cuando llegó a su casa, contrariado por lo mal del día y la ausencia del importante documento, Alberto pudo percatarse por la ventana de su casa como Ramiro dejaba caer una gran cantidad de basura en la entrada de su hogar. Indignado, Alberto salió a la entrada de su casa y encontró dentro del montón de basura depositada, su importante documento hecho trizas. Ardiendo en ira pensando que Ramiro le había robado su documento tan importante y que se lo devolvía ahora en pedazos, Alberto juró su plan de venganza contra Ramiro.

En los siguientes días sucedieron una serie de situaciones en las cuales Alberto y Ramiro se insultaban, se lanzaban cosas, destruían mutuamente sus hogares hasta que sucedió un desenlace infortunado que los terminó llevando al hospital. Cuál sería su sorpresa al terminar juntos en el mismo cuarto del recinto de salud. Los días transcurrían sin hablarse hasta que el silencio se volvió tan incómodo, que no tuvieron más opción que ponerse a conversar.

Con el pasar de los días, Alberto y Ramiro se dieron cuenta que habían más razones para ser amigos, que motivos para odiarse. Así dio inicio una gran amistad. Llegó el día en que finalmente la pregunta se tenía que hacer. ¿Por qué tiraste basura en mi casa ese día, Alberto?, preguntó Ramiro. Alberto desconcertado contestó: Yo no tiré basura en tu casa, tú robaste mi documento importante. Ramiro desconcertado quedó meditabundo unos minutos y finalmente con un dejo de profunda reflexión atinó a decir: si sólo hubiéramos conversado…

El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española brinda el significado, entre otros, de la palabra comunicar: “transmitir señales mediante un código común al emisor y al receptor”[1]. Por su parte el PMBOK indica que un proceso de comunicación eficaz genera puentes de comunicación entre los distintos interesados de un proyecto[2].

Muchos son los retos de un Director de Proyectos a la hora de administrar eficientemente un proyecto y buscar cumplir los objetivos propuestos. El proceso de la administración de las comunicaciones en un proyecto, es uno de estos retos y no uno sencillo, principalmente por el hecho de que este proceso, involucra personas. “Gustos a como personas hay” expresaba mi abuela. Bueno, yo agrego “expectativas y conflictos, a como stakeholders existan para un proyecto”.

El proceso de comunicación puede presumirse sencillo mas no lo es y mucho menos cuando se trata de un proyecto. Es por esta razón que el Director de Proyectos debe asegurarse muy bien de captar la esencia del objetivo del proyecto para luego, traducir esa “esencia” del proyecto, en potenciales impactos a distintos grupos de interesados o stakeholders, quienes al final pueden facilitar y apoyar en el éxito del proyecto o bien, hacer el camino de éste, la vía más intransitable posible y que termine obstaculizando el buen desempeño del mismo ergo, un fracaso total.

La dirección de proyectos se trata de la incorporación de buenas prácticas, técnicas, herramientas y metodologías que apoyen al Director de Proyectos en la correcta administración de un proyecto. El proceso de la gestión de comunicaciones, no es la excepción.

Conociendo primero, el Director de Proyectos, quienes son sus interesados o stakeholders (internos o externos), cómo el proyecto les afectará positiva o negativamente; qué esperan los stakeholders del resultado del proyecto; qué nivel de influencia, poder, interés pueden tener o llegar a tener sus stakeholders; cómo gestionar esas expectativas, intereses, podrá, el Director de Proyectos, iniciar un proceso de planificación de comunicaciones que será clave para comunicar lo que debe ser comunicado, en el momento que debe ser comunicado y a quien debe ser comunicado. Este proceso de identificación ayudará incluso, a entender el tipo de audiencias existentes en el proyecto y cómo deben ser éstas, gestionadas.

A fin de cumplir la planificación de sus comunicaciones puede el Director de Proyectos, utilizar herramientas como al Análisis de los Requisitos de los Stakeholders[3], que le apoyarán con más detalle las necesidades de sus interesados así como determinar los canales de comunicación. Igualmente podrá valerse de tecnologías de comunicación, medios y métodos de comunicación, para cerrar el proceso de planificación de las comunicaciones.

Una vez concluido el proceso de planificación de las comunicaciones, que es un proceso dinámico a lo largo del proyecto y que puede ser variado según se necesite[4], el Director de Proyectos estará en posición de poder comunicar la información que fue identificada relevante y comunicarla según la metodología y herramientas definidas (reuniones presenciales, teleconferencias, emails, memorandos, páginas web, et), a los diferentes interesados en el proyecto.

Una vez que la información ha sido distribuida, inicia un proceso crítico y complejo por parte del Director de Proyectos y es el de gestionar las expectativas de los stakeholders. Es en este punto donde pueden iniciar a presentarse conflictos, con los stakeholders, que podrían eventualmente, impactar el avance del proyecto. Debe entonces, el Director de Proyectos, utilizar sus habilidades interpersonales, reforzadas con procesos de comunicación (ej. llamadas, reuniones, emails, etc), para asegurarse que entiende las posturas de sus interesados y cómo las mismas deben ser manejadas (según previa gestión de interesados declarada al inicio del proyecto), para garantizar potenciales conflictos no se levantan como resultado de una deficiente gestión de expectativas.

Al asegurar que sus interesados están satisfechos con la información presentada, que posibles focos de conflictos han sido disminuidos, estará en posición el Director de Proyectos, de continuar con el informe de desempeño del proyecto y que básicamente, busca comunicar el progreso del proyecto versus sus líneas bases acordadas (alcance, tiempo, costo, calidad). Es importante que en este punto, el Director de Proyectos tenga claro las distintas audiencias a las que el informe de desempeño se presentará, de manera que logre comunicar adecuadamente en forma y fondo, lo que necesita ser comunicado a cada stakeholder. Podría caerse en la tentación o el error de comunicar información muy técnica a un alto nivel directivo o bien información muy general a un grupo técnico.

“Si tan sólo hubiéramos conversado”, pensó Ramiro. El Director de Proyectos debe entonces asegurarse de que él no se convierte en un Albero o Ramiro más y que todos aquellos posibles Albertos y Ramiros en sus proyectos, conversen; que se aseguren de entenderse el uno al otro. Este es el gran reto del Director de Proyectos en la gestión de comunicaciones de un proyecto.

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[1] www.rae.es

[2] PMBOK, 2009

[3] Lledó, 2009

[4] PMBOK, 2009

“Selección de Personal: Los Retos del Director de Proyectos”

Alexander Martínez-Freer

La mejor manera de encontrarte es perderte en el servicio a otros… (Ghandi)

Múltiples son los retos que enfrenta un Director de Proyectos a la hora de dirigir un proyecto. Asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, cumplir con un cronograma establecido, no exceder el presupuesto acordado, brindar resultados de calidad. Todas y cada una de estas tareas, retadoras y exigentes de un meticuloso control y adecuado seguimiento, parecen palidecer cuando se trata de manejar de manera idónea, a las personas que harán posible el cumplimiento de estos objetivos y actividades señaladas.

Conformar un equipo de alto rendimiento que sirva de sólido cimiento al Director de Proyectos, para llevar a feliz término la consecución de un proyecto, no es y seguramente continuará no siendo, una tarea fácil de cumplir.

Al igual que el inicio de la fase de planificación de un proyecto en la cual el Director de Proyectos desarrolla su estructura de desglose de trabajo, que posteriormente se convertirá en el cronograma del proyecto, igualmente el Director de Proyectos necesariamente deberá sentarse a analizar y aterrizar adecuadamente, la estructura de desglose del recurso humano que se encargará de cumplir esas actividades del proyecto.

Conociendo entonces con nivel de detalle, los roles y responsabilidades, las habilidades y las relaciones de comunicación del equipo que requiere[1], deberá darse a la tarea, el Director de Proyectos, de iniciar una de las actividades más críticas, previas al inicio de un proyecto. La selección del equipo que le acompañará.

La selección de personal, es el proceso administrativo por medio del cual, se garantiza la aplicación de técnicas, herramientas y metodologías que apoyen en la búsqueda, filtro y escogencia del candidato que satisface adecuadamente el perfil laboral requerido por una organización. Este proceso de selección, no debería ser para nada diferente en el caso de la escogencia del recurso humano para un Proyecto.

Dependiendo del tamaño de la organización en la cual se desarrollará el proyecto, el Director de Proyectos podría, desde estar acompañado y guiado por el área de recursos humanos, hasta tener que enfrentar por sí solo este proceso. En el caso de un acompañamiento, el Director de Proyectos deberá centrarse más en el fondo que en la forma, es decir, requerirá asegurar que el perfil de la o las personas que necesita, son las que finalmente serán seleccionadas, ya que el proceso de la forma, es decir, el procedimiento administrativo de selección (identificar los candidatos, conseguir su hoja de vida, acordar las entrevistas, etc), será una labor de apoyo facilitada por el área de recursos humanos.

En caso de que el Director de Proyectos no tenga la facilidad de un acompañamiento por parte del área de recursos humanos, el proceso de selección recaerá bajo su responsabilidad. Siendo esta la situación podrá, el Director de Proyectos, valerse igualmente de herramientas, técnicas, metodologías y buenas prácticas, que le apoyará a asegurar un proceso de selección idóneo, así como la escogencia del mejor candidato para satisfacer los requerimientos del perfil demandado por el proyecto.

Deberá mantener en mente, el Director de Proyectos, que la selección de personal, requerirá un proceso de negociación[2] en el cual, una vez habiendo identificado a los recursos humanos requeridos, en la organización, necesariamente tendrá que obtener la aprobación del Jefe, Gerente, Director funcional a la cual reporta el o los recursos humanos seleccionados para el proyecto.

Si el recurso humano seleccionado ha tenido una asignación previa[3] en otro proyecto o proyectos desarrollados, la tarea de negociación será más fácil de sobrellevar (así como el proceso de selección), debido al conocimiento previo –por parte de las jefaturas, gerencias o direcciones funcionales– de los requerimientos y las necesidades de ejecución de un proyecto. No obstante, no debe dar por sentada esta situación, el Director de Proyectos, y estar atento a que podría encontrar un obstáculo que facilitara la incorporación de ese o esos recursos humanos, al proyecto.

Siendo así la situación, existe todavía una posibilidad alterna para solventar este obstáculo y sería bien la contratación externa de recursos[4] o bien y en el caso de que sea una compañía tipo transnacional, ubicar recursos humanos en otras oficinas de la corporación, de manera que se puedan generar equipos virtuales de trabajo[5].

Estas medidas alternas –igualmente efectivas– en la selección de personal, podrían acarrear algún tiempo adicional o inclusive hasta desviar la atención del Director de Proyectos en caso de que no haya logrado aún conseguir los recursos humanos necesarios y tenga ante sí un perfil cercano al necesitado, pero no el más óptimo.

Sea cual sea la o las circunstancias de selección por las que deba atravesar un Director de Proyectos, necesariamente este proceso deberá iniciar con una claridad absoluta de qué es lo que se necesita realizar (objetivo) y qué perfil de persona o personas es requerido para satisfacer el cumplimiento de ese objetivo. Esta claridad unida a un proceso de planificación de selección de recurso humano, llevará al Director de Proyectos a estar más cerca de conformar un equipo de alto desempeño que le apoye y garantice el éxito de la realización de un proyecto y que además, esté integrado por las personas correctas.

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[1] PMBOK, 2009; Lledó, 2009

[2] PMBOK, 2009; Lledó, 2009

[3] PMBOK, 2009; Lledó, 2009

[4] PMBOK, 2009; Lledó, 2009

[5] PMBOK, 2009; Lledó, 2009

“Vendedores Siempre Habrán”

Alexander Martínez-Freer

Lo esencial es invisible a los ojos…

Alguna vez viví la experiencia de un jefe orientado a “resultados” y poco dedicado a las personas, que son quienes al final del día, aseguran el cumplimiento de los resultados. “Vendedores siempre habrán” exclamaba en alta vociferación, dando a entender que quien no se encontraba a gusto, podía salir por la puerta por la que había entrado, ya que “nadie es indispensable”.

Gestionar los recursos humanos en un proyecto no es sencillo y es la razón que impulsa el desarrollo de esta publicación, que busca entre otros, traer a ojos del lector, la información que pueda aportar en el manejo de un tema tan delicado, más allá del tema, por la importancia de lo que termina siendo la piedra angular del proyecto, como lo es, el recurso humano. Ante esto, se resalta la necesidad de brindar especial atención al asunto y sobre todo, por parte del Director de Proyectos, asegurarse –primero– de no caer (y no dejar que otros caigan), en la declaración de que “vendedores siempre habrán” y entender –segundo– que las personas sí resultan indispensables para garantizar los resultados esperados en un proyecto. Hay un reto adicional y es el hecho de que no existe una amplia cobertura sobre el tema, por lo que se debe hacer camino mientras se anda.

Siendo que el equipo del proyecto se encuentra integrado por personas a quienes se les asignan roles y responsabilidades[1], el Director de Proyectos debe garantizar un proceso de planificación inicial que contemple una cobertura del manejo del recurso humano para su proyecto a manera de asegurar que contará no sólo con el equipo adecuado, pero con un plan de recursos humanos que le facilita entre otros, definir los roles, responsabilidades, habilidades y relaciones de comunicación del equipo. A este fin, el Director de Proyecto se puede servir de técnicas y herramientas tales como Organigramas y descripción de cargos, matrices como la RAM o RACI y teoría de la organización, entre otras.

El resultado de este proceso de planificación descrito, es un plan de recurso humano que no sólo detalla esos roles, responsabilidades, etc., del equipo, pero que sirve como un componente muy importante para la siguiente fase de la gestión del recurso humano en el proyecto, como lo es, el proceso de Adquirir el Equipo del Proyecto.

Cuando el Director de Proyectos cuenta con una guía clara sobre los roles de su equipo, su grado de autoridad, su responsabilidad y competencia[2], éste (el Director del Proyecto), se encuentra en una posición más cómoda para asegurar los recursos humanos requeridos y la posterior formación de su equipo de trabajo. Se prepara también, para el proceso de negociación por los recursos que requiere.

Viene así, dentro de la adquisición del equipo del proyecto, un proceso donde el Director de Proyectos puede asignar los recursos o personal seleccionado a las actividades que requieren ser desarrolladas y completadas, manejando los tiempos dentro de los cuales cada recurso humano debe desarrollar esas actividades –generando un calendario de recursos– y obteniendo una evaluación o lectura, con base en las actividades desarrolladas por los recursos, que le permitirá actualizar su plan general para el proyecto (incluido el plan de recursos humanos). Cabe destacar que en este proceso de adquisición del proyecto, el Director del Proyecto se puede valer de técnicas o herramientas tales como asignaciones previas –de recursos utilizados anteriormente–, contrataciones externas, equipos virtuales, etc.

Superando los primeros procesos (desarrollo del plan RRHH del proyecto; adquisición del equipo del proyecto), el Director de Proyectos se encontrará en una de las fases más retadoras de todo el proceso de gestión de los recursos humanos en el proyecto. El desarrollo del equipo.

Varios autores poseen distintas definiciones de liderazgo. Generalmente se parafrasea que liderazgo es lograr que los demás cumplan gustosamente los objetivos que el líder requiere.

Para poder llegar a ese nivel de liderazgo, el Director de Proyectos debe contar con las suficientes habilidades que le permitan contar con un equipo de alto desempeño que cumpla con los objetivos planteados para el proyecto. Pero, ¿basta sólo con las habilidades de liderazgo del Director de Proyectos para que su equipo cumpla con los objetivos requeridos?. La respuesta es, no necesariamente.

El Director de Proyectos debe conocer en detalle a su equipo, conocer tanto las cualidades como defectos de las personas que lo integran, a fin de que pueda potenciar esas virtudes y trabajar sus áreas de oportunidad. Mejorando las competencias y habilidades del equipo asegura el Director de Proyecto, la mejora en el desempeño grupal.

Este proceso de mejora en el desempeño del equipo no sucede por arte de magia. A través de la utilización de herramientas y técnicas como capacitación, actividades de desarrollo de espíritu de equipo, reubicaciones, programas de incentivos (reconocimiento y recompensa), entre otros, el Director del Proyecto puede lograr desarrollar su equipo de trabajo, al nivel que requiere y que le permitirá asegurar el éxito en el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Los beneficios del desarrollo del equipo no se harán esperar y se obtendrán, entre otros, mejoras en las habilidades y competencias de los colaboradores del equipo, disminución de rotación de personal (permitiendo una continuidad en el rendimiento), una mayor cohesión de equipo. Es a través de la evaluación del desempeño, del equipo e individual, que el Director de Proyectos garantiza que las estrategias, técnicas y herramientas seleccionadas, están brindando los resultados deseados. De otra manera, igualmente se dará a conocer qué situaciones requieren atención del Director de Proyectos y una guía de planes de acción a ser implementados.

Habiendo cumplido con todos los pasos mencionados con anterioridad, puede el Director de Proyectos, dirigir su equipo en el cumplimiento de los objetivos del proyecto, mientras monitorea el desempeño personal y grupal y se asegura de solventar a tiempo, conflictos que puedan surgir dentro del equipo.

Al dirigir su equipo de esta manera, el Director de Proyectos lo influye positivamente de cara al cumplimiento de objetivos, pero garantiza también su comportamiento profesional y ético[3] (del equipo). Igualmente asegura el Director de Proyectos, que las modificaciones que se deban realizar al Plan de Dirección del Proyecto (mediante solicitudes de cambio, actualizaciones), se lleven a cabo.

Lo esencial es invisible a los ojos y si el Director de Proyectos obvia que su recurso humano es esencial para el cumplimiento de sus objetivos de proyecto; si obvia el Director de Proyectos que es necesario una adecuada gestión de su recurso humano, mediante procesos como la creación de un plan de recursos humanos, el detalle de roles y responsabilidades, habilidades, etc.; si no existe una preocupación real por desarrollar su equipo, creando mística, entendiendo las áreas de oportunidad, cómo potenciar las fortalezas; si toda esta esencia no se vuelve visible ante los ojos del Director de Proyectos, éste caerá en el error de perpetuar la frase “vendedores siempre habrán”.

Bibliografía

LLEDÓ, Pablo. Director Profesional de Proyectos: Como aprobar el PMP® sin morir en el intento. Grupo Sinergia. 2009

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). Cuarta Edición, Español. 2009

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[1] PMBOK, 2009

[2] PMBOK, 2009

[3] PMBOK, 2009